一意孤行的并購 稍感尷尬的是，除了手機(jī)業(yè)務(wù)終于依靠國際市場整體扭虧外，TCL集團(tuán)的彩電業(yè)務(wù)則在縮減戰(zhàn)線，正因此才大幅度減虧。在TCL集團(tuán)2006年10月末公布的重組計劃中，稱其歐洲彩電業(yè)務(wù)將從2006年11月開始轉(zhuǎn)型，主要措施是終止除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營銷活動，并擴(kuò)大在歐洲彩電市場的戰(zhàn)略O(shè)EM業(yè)務(wù)，以此大幅降低銷售和分銷成本。 如今的局面與收購之初李東生的判斷大相徑庭。當(dāng)時由于湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的虧損主要在北美市場，他帶領(lǐng)著高管們整天研究的便是如何集中力量搞好北美業(yè)務(wù)，而對歐洲市場并未多加關(guān)注，主要依賴原有團(tuán)隊。數(shù)據(jù)顯示，北美業(yè)務(wù)在2003年虧損約9000萬美元，2004年更達(dá)到1.2億美元，而同期的歐洲業(yè)務(wù)僅微虧100萬美元。 但到了2005年下半年，歐洲市場的情況趨于惡化，雖然經(jīng)過一系列人事調(diào)整，但始終未取得明顯成效。直到2006年7月，李東生將得力干將嚴(yán)勇派往歐洲專職于彩電業(yè)務(wù)重組，并出臺了上述措施。相反當(dāng)初不被看好的北美市場，則取得了不錯的進(jìn)展，比如在墨西哥除了RCA品牌還開始出售TCL自有品牌，甚至計劃將彩電以外的其他家電產(chǎn)品也帶進(jìn)去。 整體上遭受挫折的國際并購事實上一開始就沒被看好。TCL集團(tuán)當(dāng)時聘請了摩根斯坦利為投資顧問，波士頓則為咨詢顧問，對于湯姆遜一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士頓明確表達(dá)了反對意見，其理由是成功概率不高。 這給了李東生極大的壓力，但他最后還是決定要做。他認(rèn)為，湯姆遜項目對于TCL集團(tuán)整個國際化進(jìn)程而言，是很難得的機(jī)會，其帶來的綜合效應(yīng)是純粹的財務(wù)數(shù)據(jù)分析無法完全體現(xiàn)的。更為重要的是，在成熟的歐美高端市場推出一個新品牌非常艱難，且對中國家電業(yè)壁壘重重，要想進(jìn)入并購無疑是一條捷徑。TCL集團(tuán)在2002年已嘗試著收購了施耐德。 2004年1月，李東生在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)表了題為《決戰(zhàn)決勝建立全球化的TCL》的演講，稱“如果我們不做，今后很難再有以這樣的條件來形成全球產(chǎn)業(yè)第一的機(jī)會”。此外，“從中央政府到地方政府，都鼓勵中國企業(yè)走出去，這個項目將得到政府和社會各界的大力支持。” “敢于面對失敗，做出放棄的決定，你很勇敢。”這是李東生于2006年11月在日本見到明基電通董事長李琨耀時說的第一句話。李琨耀在并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)短短一年后即果斷收縮，李東生則不甘心徹底退出歐洲市場，在對歐洲業(yè)務(wù)重組時，并未選擇成本最低的破產(chǎn)方案，而是選擇進(jìn)行較為溫和的協(xié)商重組方案，將其在歐洲的經(jīng)營最大可能地持續(xù)下去。

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