文/鄭州大學(xué)體育學(xué)院 王志豪

當(dāng)前，我國(guó)一些企業(yè)在薪酬設(shè)置、員工的職業(yè)發(fā)展方向、管理流程方面存在著不足，致使青年員離職率高現(xiàn)象凸顯。在就業(yè)壓力大的當(dāng)下，很多大學(xué)生不得不先就業(yè)再擇業(yè)，草率地簽下第一份勞動(dòng)合同，實(shí)現(xiàn)了就業(yè)。但這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)又帶來(lái)另一個(gè)嚴(yán)峻問(wèn)題：青年員工的工作穩(wěn)定性差，人才流失率不斷攀高。如何留住合適的人才，成為企業(yè)不得不關(guān)注的問(wèn)題。對(duì)此，我們從精益管理思想角度來(lái)看，改善員工職業(yè)規(guī)劃、管理流程兩方面進(jìn)行改進(jìn)，期間結(jié)合著物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工個(gè)人發(fā)展的雙贏。

一、青年員工高離職率的原因分析

從精益管理思想的視角出發(fā)，筆者認(rèn)為造成青年員工高離職率的主要原因，要從人力資源政策方面來(lái)尋找，一部分企業(yè)在人力資源政策方面的一些不足是導(dǎo)致青年員工離職的重要原因。

（一）薪酬體系設(shè)置不足

我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度，多為多級(jí)寬帶薪酬。多級(jí)寬帶薪酬是對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，可縮小薪酬等級(jí)，進(jìn)而使每個(gè)等級(jí)內(nèi)的薪酬在一個(gè)較寬泛的變動(dòng)范圍。這種薪酬制度從理論上說(shuō)能更好的激勵(lì)員工，但在現(xiàn)實(shí)中，由于利己主義的影響，企業(yè)對(duì)于在確定了員工的薪酬等級(jí)之后，一般不愿意主動(dòng)、或者很少主動(dòng)為員工提高高額的薪酬，而只將薪酬待遇維持在一個(gè)低范圍內(nèi)。這一方面造成了員工薪資低容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去的可能，另一方面也不利于員工薪酬等級(jí)的升高，使得員工對(duì)薪酬待遇不滿，很容易產(chǎn)生離職。還有的企業(yè)雖然提供了晉升空間，但晉升制度模糊，不明確，造成員工的晉升沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)可以依照。這樣一來(lái)，員工個(gè)人能力提升的時(shí)候，薪酬卻難以得到相應(yīng)的調(diào)整，甚至有的員工在面試的時(shí)候薪酬待遇已經(jīng)一錘定音。如果員工遲遲看不到企業(yè)提供相對(duì)合理公平的薪酬待遇，就會(huì)選擇跳槽。由此可見(jiàn)，薪酬體系內(nèi)的多級(jí)寬帶薪酬制、模糊無(wú)效的晉升機(jī)制，是離職員工薪酬滿意度下降的重要因素，也是迫使員工做出離職決策的關(guān)鍵原因。

（二）員工職業(yè)發(fā)展方向不明

僅僅有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，非物質(zhì)激勵(lì)的缺乏也會(huì)導(dǎo)致員工的離職。人力資源部門應(yīng)對(duì)每個(gè)員工做好職業(yè)規(guī)劃，為員工的成長(zhǎng)設(shè)計(jì)發(fā)展的接替，讓每個(gè)員工在看到公司發(fā)展方向的時(shí)候，也能看到自己的美好的職業(yè)前景。只有這樣，員工才能具有較高的忠誠(chéng)度，能和企業(yè)同舟共濟(jì)，一起面對(duì)挑戰(zhàn)。如此人力資源管理的氛圍就會(huì)進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)的軌道。反之，如果人力資源部門忽視了員工的成長(zhǎng)需求，沒(méi)有合理的員工職業(yè)規(guī)劃，就容易造成浪費(fèi)。如可能會(huì)造成人才潛能的浪費(fèi)。因?yàn)槿狈β殬I(yè)規(guī)劃的績(jī)效考核，員工容易形成“我只要完成了工作即可”的想法，一般不會(huì)調(diào)動(dòng)自己的積極性多做一些工作、或者將工作做得更完美一些，難以實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與企業(yè)的創(chuàng)造性。而事實(shí)上，企業(yè)的很多的創(chuàng)新活動(dòng)都來(lái)源于員工點(diǎn)滴間或剎那間的靈感，沒(méi)有合理員工職業(yè)規(guī)劃的企業(yè)無(wú)異于白白擱置了員工的腦力，造成人才潛能的浪費(fèi)。還可能造成小材大用的浪費(fèi)。現(xiàn)實(shí)中，一旦工作出現(xiàn)失誤，人們往往會(huì)將至歸結(jié)為個(gè)人的失誤或者決策的失誤，很少將失誤的原因歸結(jié)到當(dāng)事人能力的不足上。研究表明，在一個(gè)人的職業(yè)生涯中，從20歲開始，職能能力是逐漸提升的，并在40歲達(dá)到頂峰，然后開始走下坡路。缺乏合理員工職業(yè)規(guī)劃書的企業(yè)，員工對(duì)自己的定位并不清楚，對(duì)自己的職業(yè)崗位需要什么樣的能力也難以把握，人力資源部門對(duì)將什么樣的人才放在什么樣的工作崗位上也難以有一個(gè)明確的定位，容易造成小材大用，這就無(wú)形中增加了年輕員工的工作壓力，企業(yè)還要承擔(dān)由于個(gè)人能力不足而造成的工作失誤，對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展都是不利的。

（三）管理流程不合理

管理流程的不合理主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是崗位說(shuō)明書流于形式，缺乏實(shí)際操作性。很多公司的崗位說(shuō)明書存在著與實(shí)際工作脫節(jié)，或者甚至沒(méi)有崗位說(shuō)明書。即使有崗位說(shuō)明書的，員工的工作也沒(méi)有量化，都是主管領(lǐng)導(dǎo)隨意安排的，難以形成有效的考核制度。二是缺乏系統(tǒng)規(guī)范的員工入職培訓(xùn)程序。很多企業(yè)，尤其使得中小企業(yè)，員工入職后并沒(méi)有得到及時(shí)的關(guān)注和培訓(xùn)，只是主管領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單交代一下要做的事就不管不問(wèn)，致使新員工對(duì)新環(huán)境產(chǎn)生焦慮情緒，感受不到企業(yè)的溫暖和諧，很久的得不到適應(yīng)或者陷入迷茫，進(jìn)而影響對(duì)工作的積極性。三是企業(yè)對(duì)員工信息了解不夠深入，有時(shí)候甚至出現(xiàn)公司內(nèi)部明明有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)人才，人力資源部門卻沒(méi)發(fā)現(xiàn)，反而對(duì)外招聘新員工，既增加了雇傭成本，又打擊了內(nèi)部員工的積極性，使員工產(chǎn)生在內(nèi)部無(wú)法晉升的錯(cuò)覺(jué)，進(jìn)而跳槽，企業(yè)白白為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)了人才。四是年輕員工權(quán)力小，主管的權(quán)力也很有效，所有決策性的問(wèn)題幾乎都要由中高層領(lǐng)導(dǎo)層層審批，這一方面會(huì)影響員工的積極性，另一方面，也會(huì)讓年輕員工的一些新潮創(chuàng)意難以得到中高層認(rèn)可和執(zhí)行，企業(yè)的整體創(chuàng)新不夠年輕化。

二、從精益求精角度尋求員工離職對(duì)策

鑒于目前企業(yè)在薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展方向、管理流程方面的不足，企業(yè)要改變這個(gè)這種情況，應(yīng)從精益求精層面來(lái)解決問(wèn)題，積極探尋員工離職的對(duì)策。

（一）改善員工職業(yè)規(guī)劃

有了職業(yè)規(guī)劃，員工工作才有了努力的方向，所以企業(yè)應(yīng)在不違背公司利益的基礎(chǔ)上，在制定員工職業(yè)規(guī)劃的時(shí)候，盡可能地滿足員工的期望，讓員工感覺(jué)到自己的職業(yè)發(fā)展是由保障的。在此過(guò)程中，底層領(lǐng)導(dǎo)，如主管的角色不容忽視。主管一方面承擔(dān)著自己的個(gè)人發(fā)展，一方面又是公司各項(xiàng)政策的直接實(shí)施者。因此，改善員工的職業(yè)規(guī)劃，必須綜合考慮企業(yè)、主管和員工三方面的利益，既滿足公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，又兼顧到主管的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)以及對(duì)優(yōu)秀下屬的渴求目標(biāo)，還要充分了解員工的發(fā)展途徑，使員工的自我價(jià)值得到認(rèn)可，自我能力得到充分發(fā)揮，并獲得與努力和能力相匹配的薪酬待遇。

1.員工發(fā)展規(guī)劃的設(shè)置過(guò)程

對(duì)此，我們可將職業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目的改善策略分為三組情況，分別執(zhí)行。就企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，公司首先要為員工展現(xiàn)出目前公司內(nèi)部發(fā)展的機(jī)會(huì)，讓員工看到前景，并了解公司的發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施；然后，公司根據(jù)員工個(gè)人情況，幫助他找到個(gè)人的發(fā)展優(yōu)勢(shì)；接著公司在不違背自己利益的前提下，尊重個(gè)人的發(fā)展意見(jiàn)，并協(xié)助員工進(jìn)行發(fā)展；最后，制定合理的薪酬激勵(lì)措施，或者開辟員工薪酬晉升道路，提供在職培訓(xùn)機(jī)會(huì)，或者請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)給予非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，等等，通過(guò)“組織承諾”的形式為員工打氣，提供源源不斷的工作動(dòng)力。就主管階層來(lái)說(shuō)，主管首先要幫助下屬制定挑戰(zhàn)自我的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，然后衡量能為企業(yè)帶來(lái)什么價(jià)值，再權(quán)衡公司利益和員工利益，綜合二者情況，協(xié)調(diào)員工修改自己的階梯式發(fā)展目標(biāo)。就員工階層來(lái)說(shuō)，人力資源部門要和主管階層共同擔(dān)負(fù)起員工的發(fā)展責(zé)任，首先為員工提供合適的職業(yè)培訓(xùn)，再平衡員工的績(jī)效和薪酬。

為了避免員工改善規(guī)劃流于形式，在改善的過(guò)程中，三個(gè)方面的問(wèn)題尤其要特別注意。一是在員工的個(gè)人發(fā)展通道中，留一個(gè)通往其他發(fā)展通道的接口，從多方面為員工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)。因?yàn)楹芏嗄贻p人在初踏上工作崗位時(shí)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向并不是很明確，職業(yè)規(guī)劃相對(duì)也比較模糊，通常他們?cè)趪L試多種崗位、做過(guò)多種工作后才明確自己的職業(yè)方向。如果他們的發(fā)展通道設(shè)計(jì)過(guò)于單一，他們只擁有一種工作技能或一種工作機(jī)會(huì)，工作幾年之后，一旦他發(fā)現(xiàn)對(duì)自己更具有吸引力的領(lǐng)域，可能就會(huì)萌生轉(zhuǎn)行的念頭，這也是青年員工離職率高的其中一個(gè)原因。因此，企業(yè)應(yīng)盡可能關(guān)注崗位之間、部門之間能力的通用性，在員工的個(gè)人發(fā)展通道中多設(shè)置幾個(gè)接口，并找機(jī)會(huì)為有意向轉(zhuǎn)型的員工提供培訓(xùn)。這樣就在公司內(nèi)部為員工提供了盡可能多的就業(yè)機(jī)會(huì)，有效挽回了因?yàn)椴幌矚g工作崗位而離職的員工，在充分挖掘他們潛能的同時(shí)，也為公司培養(yǎng)出了具有多面手特質(zhì)的人才。二是員工的職業(yè)發(fā)展通道要具有多層次性。公司要細(xì)分職業(yè)發(fā)展層次，讓每個(gè)員工都覺(jué)得自己被認(rèn)可了，工作就會(huì)為他帶來(lái)更多成就感，從而使他以更積極的姿態(tài)投入到工作中去。同理，在職業(yè)發(fā)展的高層，公司要是到增加職業(yè)發(fā)展通道的寬度，為不同特質(zhì)的員工提供更多更具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)。三是員工職業(yè)規(guī)劃的實(shí)施要兌現(xiàn)解雇，不能讓實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展成為有名無(wú)實(shí)的空口號(hào)。這就要求公司在實(shí)施員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃時(shí)，重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一些由于員工，一方面將他們當(dāng)作職業(yè)規(guī)法發(fā)展的突破點(diǎn)，另一方面也可利用他們的榜樣示范作用激勵(lì)其他員工，使員工的整體積極性得到提高。

由此可見(jiàn)，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的改善，首先要從公司的需求出發(fā)，根據(jù)公司需求設(shè)置人力資源政策，再經(jīng)過(guò)中層、底層管理部門的分解，轉(zhuǎn)化為人力資源部門對(duì)員工的培養(yǎng)計(jì)劃，然后推廣規(guī)劃方案，鎖定重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，讓員工在了解自己的職業(yè)發(fā)展方向的基礎(chǔ)上充分調(diào)動(dòng)工作的積極性，或積極參與個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，或與公司保持良性溝通，使自己的真實(shí)想法能及時(shí)準(zhǔn)確地傳到人力資源部門，并反饋與公司高層。最后，人力資源部門協(xié)調(diào)公司高層與員工個(gè)人利益，制定合適的績(jī)效考核方式，然后進(jìn)行評(píng)估，整個(gè)流程完畢。綜合以上因素，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，改善員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)是從員工的真實(shí)需求出發(fā)逆向制定出來(lái)的措施，它對(duì)于提升員工的自我能力，快速適應(yīng)未來(lái)更高的職業(yè)崗位提供了條件。公司通過(guò)提供有吸引力的晉升機(jī)會(huì)，讓員工的能力和需求都有了一個(gè)良性平臺(tái)，對(duì)于促進(jìn)個(gè)人與公司的共同發(fā)展意義重大。

2.員工發(fā)展階梯的設(shè)置

當(dāng)今社會(huì)發(fā)展節(jié)奏快，員工都渴望在工作中迅速成長(zhǎng)，在最短的時(shí)間內(nèi)獲得盡可能多的技能，然后實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。企業(yè)應(yīng)該看到員工的心理需求，因勢(shì)利導(dǎo)，幫助員工確立階梯式的職業(yè)發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們向更高的目標(biāo)前進(jìn)，在幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才利用的最大化。

員工發(fā)展階梯的設(shè)置可從四個(gè)階段入手，即從職業(yè)探索期到職業(yè)發(fā)展期，從職業(yè)發(fā)展期到職業(yè)中期，從職業(yè)中期到職業(yè)末期。職業(yè)探索期主要針對(duì)的25歲左右的年輕人。他們職業(yè)旺盛，但卻沒(méi)有清晰的職業(yè)定位，對(duì)各種工作崗位都有嘗試一下的沖動(dòng)，并在比較中穩(wěn)定自己的職業(yè)發(fā)展方向，如果他們這個(gè)愿望得不到滿足，就可能會(huì)跳槽。企業(yè)要弄清楚這個(gè)階段員工的真實(shí)想法，就企業(yè)本身實(shí)際情況為他們提供必要的職業(yè)指導(dǎo)，并提供具有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)激發(fā)他們的興趣。職業(yè)發(fā)展期主要針對(duì)25～44歲年齡段的人群。這個(gè)年齡段的員工已經(jīng)到了立業(yè)或職業(yè)發(fā)展期，一般不愿意頻繁跳槽，除非企業(yè)沒(méi)有為他們提供一個(gè)長(zhǎng)足的晉升機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)應(yīng)關(guān)注他們對(duì)成長(zhǎng)和晉升空間的需要，通過(guò)有效的激勵(lì)措施給他們提供晉升機(jī)會(huì)，如可通過(guò)適當(dāng)放權(quán)的形式讓他們參與決策。激勵(lì)的目的是充分利用他們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)驗(yàn)積累，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的雙贏。職業(yè)中期主要針對(duì)于45到55歲之間的員工。這個(gè)階段的員工思想已經(jīng)成熟和穩(wěn)健，知識(shí)技能已經(jīng)無(wú)與倫比，人才之間的競(jìng)爭(zhēng)性減弱，他們更渴望在企業(yè)內(nèi)有一定的為何的話語(yǔ)權(quán)。企業(yè)可利用他們的工作優(yōu)勢(shì)和心理特點(diǎn)，為他們提供輔導(dǎo)、培訓(xùn)年輕人的工作機(jī)會(huì)，或者為他們提供其他新領(lǐng)域的知識(shí)和技能，總之充分讓他們感覺(jué)到自己的被尊重。職業(yè)末期主要針對(duì)55歲以上的員工。這個(gè)年齡段的員工已經(jīng)開始準(zhǔn)備退休，在工作之余，他們更注重愛(ài)好的培養(yǎng)。企業(yè)就可以創(chuàng)造條件為他們提供下一些有益于身心的娛樂(lè)活動(dòng)，以適應(yīng)他們退休后的生活。

由此可見(jiàn)，員工發(fā)展階梯的設(shè)置與他們的年齡發(fā)展階段有關(guān)。人力資源部門在設(shè)置員工發(fā)展前景時(shí)，應(yīng)充分了解他們出于哪個(gè)階段，擁有什么樣的心理特征，然后以此為依據(jù)設(shè)置專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

（二）人力資源部門對(duì)管理流程的改進(jìn)

管理對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)復(fù)雜又瑣碎的工程，對(duì)管理流程改進(jìn)難以一蹴而就。筆者認(rèn)為，在改進(jìn)管理流程之前，首先要對(duì)改進(jìn)流程之前會(huì)遇到那些阻礙有明確的認(rèn)識(shí)。筆者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，管理流程改進(jìn)有三大阻礙。一是親屬關(guān)系。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，整個(gè)組織架構(gòu)中存在著很多親屬關(guān)系的現(xiàn)象。與企業(yè)高層有親屬關(guān)系的員工，即使不處于管理層，他們的存在也會(huì)給其他員工帶來(lái)壓力，不利于公司制度和章程的順利執(zhí)行。二是人力資源部門將受到大的調(diào)整。從精益求精的管理模式上來(lái)看，人力資源部門的調(diào)整服務(wù)如果太大，會(huì)影響人力資源部門現(xiàn)有的管理體制，不利于管理的繼續(xù)進(jìn)行。三是溝通的必要性。改進(jìn)項(xiàng)目在執(zhí)行的過(guò)程中可能會(huì)遇到這樣或那樣的影響，其效果不是立竿見(jiàn)影的，員工可能無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)看到改善成果，進(jìn)而產(chǎn)生消極抵觸情緒。人力資源部門在改進(jìn)之前應(yīng)先進(jìn)行多層次的溝通，在無(wú)法拿出結(jié)果的時(shí)候，盡可能地通過(guò)數(shù)據(jù)說(shuō)話，盡可能快地排除干擾因素。另外，在管理流程改進(jìn)的工程中，若有員工提出異議，人力資源部要進(jìn)行難心溝通，不要遇到困難就放棄，影響改進(jìn)效率。

排除障礙之后，根據(jù)青年員工高離職率的原因分析，人力資源部門對(duì)管理流程的改善的可從三個(gè)方面入手：

1.編制合適的崗位說(shuō)明書

崗位說(shuō)明書是掃清員工迷茫的最直觀、最有效方式。人力資源管理部門可帶頭，聯(lián)合每個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干，就本部門的工作情況進(jìn)行工作流程初步制定。負(fù)責(zé)該部門的人力資源相關(guān)工作人員，先就該部門的工作情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，對(duì)初步制定的崗位說(shuō)明書進(jìn)行修改和調(diào)整，使最終的崗位說(shuō)明書盡可能貼近崗位需求。最終的崗位說(shuō)明書制定出來(lái)之后，人力資源相關(guān)工作人員再根據(jù)工作的難以程度，根據(jù)要素相近的原則對(duì)崗位進(jìn)行歸類，評(píng)價(jià)，打分，并將此與員工的薪酬待遇直接掛鉤，為員工的收入等級(jí)提供量化的標(biāo)準(zhǔn)。工作到這里仍然沒(méi)有結(jié)束，人力資源部門還要定期調(diào)整每個(gè)部門的崗位工作流程，本著精益求精的精神不斷改善，必要時(shí)對(duì)部門的后期工作進(jìn)行跟蹤，根據(jù)崗位工作的世紀(jì)情況對(duì)崗位說(shuō)明書進(jìn)行不斷完善，使崗位說(shuō)明書不在流于形式，變得更具實(shí)操性和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)性。

2.規(guī)范新員工入職培訓(xùn)程序

新員工入職培訓(xùn)程序的好壞是新員工對(duì)企業(yè)的第一印象，在此后的工作實(shí)踐中根深蒂固，簡(jiǎn)介影響著員工的離職率。企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃地引入職業(yè)培訓(xùn)程序，使新員工盡快熟悉企業(yè)環(huán)境和融入團(tuán)隊(duì)，弄清自己的崗位職責(zé)和工作流程，從而高效地投入新工作。這不但有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也有助于縮短員工從學(xué)習(xí)到產(chǎn)出的周期，間接提升企業(yè)的效益。職業(yè)培訓(xùn)程序通常有一般培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)兩種。一般培訓(xùn)即人力資源部門組織的、可針對(duì)所有員工的培訓(xùn)，通常采取集中培訓(xùn)的方式，讓新員工盡快了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展遠(yuǎn)景，同時(shí)宣布公司的待遇、企業(yè)文化、規(guī)章制度等針對(duì)所有員工的共性標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)性培訓(xùn)又稱崗位培訓(xùn)，由部門內(nèi)部自己培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)一般培訓(xùn)和的專業(yè)培訓(xùn)的員工，要進(jìn)行一定的考核，通過(guò)考核的員工才能上崗，這更有助于員工了解公司文化。

3.為員工信息的傳播開通便利通道

年強(qiáng)員工的思維比較活躍，更貼近當(dāng)前的社會(huì)生活，但他們往往出于管理的最末端，想法不容易受到的上級(jí)部門的重視。鑒于此，公司要開辟一條信息傳播通道，便于中高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解員工的想法、意見(jiàn)，從而及時(shí)做出決策，從而研發(fā)出具有創(chuàng)新理念的新產(chǎn)品，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。另外，人力資源部門還要即使更新員工信息庫(kù)，讓企業(yè)即使了解員工的發(fā)展需求、發(fā)展層次，并節(jié)后員工和企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。一旦發(fā)生員工離職的情況，為了避免崗位的鏈接斷層，人力資源部門還要根據(jù)員工信息庫(kù)的情況，對(duì)同一崗位備好2～3個(gè)候選人，確保一人離職之后，后備人才可以立即填補(bǔ)空缺，保障工作的持續(xù)進(jìn)行。

為了弄清政策的落實(shí)情況，人力資源部門在后期還要借助一些輔助措施讓管理流程發(fā)揮實(shí)效，如組織專業(yè)小組跟蹤觀察改進(jìn)策略，定期對(duì)改進(jìn)成果進(jìn)行評(píng)估，或者在公司內(nèi)部展示成果并予以激勵(lì)，等等。總之，要確保整個(gè)改進(jìn)過(guò)程盡可能盡善盡美，在不斷改善的過(guò)程中不斷微調(diào)和超越，將精益管理思想運(yùn)用到極致。

作者簡(jiǎn)介：王志豪，1989年生，河南省周口人，助教，碩士學(xué)歷。研究方向：產(chǎn)業(yè)應(yīng)用與發(fā)展，市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)與管理。