6月17日，中國家電網(wǎng)報道：海爾白電集團副總裁孫京巖、負責零售業(yè)務(wù)的副總裁助理靖長春均已離職。但報道同時稱，孫京巖否認此消息屬實，而靖長春則表示“有此(離職)想法”。
6月16日，《北京商報》報道：在日前出席某商業(yè)論壇時，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏稱，“去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預(yù)計再裁掉1萬人。”且裁員對象主要是中層，原因是制造業(yè)務(wù)的智能化減少了用工數(shù)量。
海爾的新理論
稍一留意便不難發(fā)現(xiàn)，海爾大裁員發(fā)生在張瑞敏積極推行“人單合一雙贏理論”背景之下。那么，什么是海爾“人單合一雙贏理論”？什么又是海爾不遺余力推行的“自主經(jīng)營體”？
張瑞敏是這樣解釋“人單合一雙贏理論”的：在互聯(lián)網(wǎng)時代，全世界的企業(yè)必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應(yīng)這個變化，現(xiàn)在提出“人單合一雙贏理論”。“人”是員工，“單”是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起，所謂“雙贏”是為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)你的自身價值。
什么是“自主經(jīng)營體”？張瑞敏的解釋是：現(xiàn)在我們把原來的組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來最底層的員工上面有很多領(lǐng)導(dǎo)，很難自主做出決策。現(xiàn)在把他解放，你只要有創(chuàng)意，你只要找到你的用戶，你就可以自己來創(chuàng)業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。傳統(tǒng)的管理理論是管理者拿各種管理工具管理被管理者，是一個封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣原來的組織就被顛覆掉了。
海爾新戰(zhàn)略的效果怎么樣？張瑞敏舉了一個例子：我們有3個青年人，20多歲，他們發(fā)現(xiàn)在市場里有一個機遇，就是很多發(fā)燒友對電腦游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，大體有3萬多條意見，他們把這3萬多條意見歸納成13類問題，創(chuàng)造了一個新的游戲本。
我查了一下資料，為證明“自主經(jīng)營體”模式的正確，2012年11月8日的《青島日報》曾經(jīng)發(fā)布一篇《海爾：一個“自主經(jīng)營體”的員工樣本》的報道，描述了一個叫趙峰的“自主經(jīng)營體”的成功故事，大家有興趣的話可以自行在百度搜索。
我不知道讀者是否看懂了張瑞敏的“人單合一雙贏理論”以及“自主經(jīng)營體”，實話講，我沒有看懂。
另外，我很想知道的是：海爾有幾個這樣的“3個年輕人”？如果只有一個，退一步說有5個甚至10個，坦率地講，我認為不足以拿來證明這個模式是成功的。
海爾隱瞞了裁員真相
現(xiàn)在談?wù)勎覍柎蟛脝T的看法：我認為海爾隱瞞了裁員的真相。2013年、2014年連續(xù)大裁員，并非海爾的企業(yè)主動行為，很大程度上是人員自動流失的結(jié)果。據(jù)悉，自2010年實行“自主經(jīng)營體”模式以來，海爾正常的企業(yè)經(jīng)營受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業(yè)的未來，甚至員工個人利益也受到不小的影響，出現(xiàn)一波離職潮。
實際上，稍加用心便不難發(fā)現(xiàn)，張瑞敏的說法無法自圓其說。“2014年再裁掉1萬人”與“以中間管理層為主”是兩個無法并列的概念，作為一家7萬人的制造型企業(yè)，生產(chǎn)工人占企業(yè)人員的比重在75%~85%，海爾不可能有那么龐大的中間管理層。再說中間管理層從來都是一個企業(yè)的支架，“一窩端”式的中間管理層大裁員，對企業(yè)是傷筋動骨。我傾向于認為：海爾連續(xù)大裁員，實際上是為包括中間層大量離職提前準備好的“說辭”。
事實從另一個層面佐證了我的分析。6月17日的《南方都市報》報道：海爾內(nèi)部人士告訴南都記者，海爾在推進小微化，將原來的一些經(jīng)營體如銷售公司等轉(zhuǎn)為“小微公司”，和海爾從隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為合作關(guān)系，“但如此也意味著更大的風(fēng)險，如有些崗位的員工并不愿意接受。”請大家注意，員工并不接受海爾高層的做法。
有人這樣比喻2010年之前的海爾與今天海爾的不同：那時的海爾是一個大商場，所有的商品由商場統(tǒng)一經(jīng)營；今天的海爾已經(jīng)變成一個農(nóng)貿(mào)市場，里面有很多攤位，每個攤位后面站著一個小老板。
這些年，海爾留給人們最深刻印象的不是在國際市場取得什么重大突破，也不是開發(fā)出什么革命性產(chǎn)品，而是頻繁地推出各種理論、概念及戰(zhàn)略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結(jié)日清”到“人單合一”、“自主經(jīng)營體”，可謂眼花繚亂、目不暇接。
海爾前進還是后退
一個問題是：這些戰(zhàn)略、理論、模式到底給海爾帶來了什么？有比較才能看明白。
先和主要競爭對手比較。海爾的主要競爭對手當然是美的和格力。
2010年，海爾集團實現(xiàn)營收和盈利分別是1357億元、62億元。當年，美的集團(和今天的“美的集團”有所不同)營收約為1000億元，盈利未見相關(guān)數(shù)據(jù)(當年美的電器凈利潤31.27億元)。同年，格力電器實現(xiàn)總收入608.07億元，凈利潤42.76億元。
到了2013年，海爾集團實現(xiàn)總營收約1800億元，盈利未見相關(guān)報道(有一種說法是“超百億”)。同年，美的集團實現(xiàn)營收1210億元，凈利73億元。格力電器實現(xiàn)營收1200億元，凈利潤108億元。
說實話，我這樣比較是不公平的，拿格力電器和美的集團兩個上市公司的數(shù)據(jù)和海爾集團這個非上市公司的數(shù)據(jù)對比，顯得很不專業(yè)。
還有一點：多年來，海爾集團營收與凈利基本沒有人能看得懂，而且海爾從來不回應(yīng)相關(guān)質(zhì)疑。海爾集團下轄兩大上市公司青島海爾和海爾電器，2013年合并之后，總營收應(yīng)該不超過1300億元，總利潤應(yīng)該不超過60億元。當然，我不是這方面的專家，我的分析可能比較外行。
顯然，美的、格力與海爾的差距不是在拉大，而是在縮小，甚至不排除海爾未來3年被美的集團超越的可能。
和非家電企業(yè)相比，海爾是什么樣子呢？我尋找到一個樣本——華為。
之所以選擇華為，是因為10年前中國營銷界曾經(jīng)提出一個有趣的問題：中國企業(yè)應(yīng)該“高調(diào)如海爾還是低調(diào)如華為”，華為和海爾被視為中國企業(yè)兩個不同的樣本，而且張瑞敏和任正非也代表了兩種類型的企業(yè)家。
2004年，華為集團營收是448億元，而2002年的海爾集團營收已經(jīng)達到720億元(據(jù)其官方數(shù)據(jù))。到了2013年，海爾集團營收約為1800億元(盈利暫以100億元計)；同年，華為營收是450億美元(約合2790億元人民幣)，利潤超過286億元人民幣。
那么，低調(diào)的任正非在講什么呢？
恰好6月16日，任正非第一次接受中國媒體集體采訪，他說了這樣一段話：“如果哪個部門報告說他們哪里做得好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)。如果糧食沒有增產(chǎn)怎么能說做得好呢？我擔心我們的管理如果陷入孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯。”真是太有意思了，這段話簡直就是專門說給海爾張瑞敏聽的，你的理論再好都沒用，關(guān)鍵看你的糧食增產(chǎn)沒有。
這些年，海爾的理論一個接著一個，令人目不暇接，張瑞敏越來越像中國企業(yè)的“救世主”、“精神領(lǐng)袖”，然而，一個不容回避的事實是，海爾至今在國際市場始終無重大突破，“海爾”品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌。海爾的經(jīng)營業(yè)績、品牌影響力與張瑞敏的理論極不相稱。和國際品牌如三星、蘋果相比，海爾更是不可同日而語。細心的人發(fā)現(xiàn)，就在海爾“理論大豐收”的這幾年，恰恰是海爾企業(yè)陷入滯漲期的幾年。我們不禁要問：張瑞敏提出一個又一個新理論的意義是什么？
這些年，中國企業(yè)家普遍推崇“變，是不變的真理”，企業(yè)戰(zhàn)略三天兩頭一調(diào)整，折射出企業(yè)戰(zhàn)略極大的不成熟性。因此，海爾頻繁提出新理論、新模式的背后，折射出的實際上是這個企業(yè)的戰(zhàn)略至今沒有上道。
實際上，現(xiàn)在的海爾最需要不是新理論，而是——不折騰。
