聯(lián)想集團(tuán)在并購IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認(rèn)為這是一個蛇吞象的并購。當(dāng)時我們想買Thinkpad的筆記本的品牌，購買之后，市場會不會承認(rèn)這個 品牌？第二個問題，員工流失的風(fēng)險。并購?fù)炅艘院螅�在全球各地原來為IBM服務(wù)的員工，當(dāng)中國的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)去以后，他們還愿不愿意在這里服務(wù)？這是第二個風(fēng)險。最大的風(fēng)險公認(rèn)為文化磨合的風(fēng)險。 經(jīng)過這么多年，我自己在體會的話，所謂人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業(yè)的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。 最高管理層里面，美國人當(dāng)了CEO以后，中國人服氣不服氣？中國人當(dāng)了CEO以后，美國人服氣不服氣？董事會之間來自于不同的董事們的意見，他們怎么在一起配合工作？這個等等。后來實踐證明，這個文化磨合的風(fēng)險確實是并購中最難解決的問題。聯(lián)想在2009年時候，一度出現(xiàn)過巨額虧損，一個季度虧損了 2.9億美元。對聯(lián)想來說是巨大的虧損，聯(lián)想已經(jīng)站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機(jī)只是導(dǎo)火索罷了。根本原因不在這里，根本原因在管理上，在企 業(yè)文化的磨合上。因為如果真的弄成了，比如說，原來老IBM的人在一邊，或者新進(jìn)來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質(zhì)的矛盾，這個公司永遠(yuǎn)不能成 功。今天大概并購七年時間，我自己認(rèn)為并購算是成功了。主要的不僅僅是從財務(wù)數(shù)據(jù)上看，聯(lián)想在并購之前，它的營業(yè)額是2.9億美元，現(xiàn)在是296億美元。 原來國際排名大概十名左右，現(xiàn)在是處于一、二名之間。 我覺得不能用它來說明并購是否成功，我想說明并購是否成功的，我舉一個例子。聯(lián)想現(xiàn)在在歐美市場上，不但份額大幅度提升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了同行和市場的平均增長量。關(guān)鍵的是在歐美市場上我們沒有派出一個中國人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的。企業(yè)文化，核心價值觀是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以 證明，這是最高管理團(tuán)隊，他們叫做執(zhí)行委員會的組織里面，CEO和他的同事有四個中國人，四個外國人，非常好的融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認(rèn)這個 戰(zhàn)略，能把它分拆下去。員工都要承認(rèn)這個企業(yè)非常簡單的，但是很有效的核心價值觀。兩句話說到做到，盡心盡力。 一個企業(yè)核心的價值觀，人們常說企業(yè)文化的時候，聯(lián)想把企業(yè)文化定義為兩個內(nèi)容，一個核心價值觀，一個方法論。核心價值觀不能有差異，整個公司上 下，由最高層討論清楚，什么是我們允許的，什么是堅決不能允許。什么是提倡的，什么是反對的。這個東西要的非常明確，這是不能有差別的。 （以上為柳傳志在“2012清華管理全球論壇”上的發(fā)言節(jié)選）