王漢華也曾多次表示，亞馬遜中國已不再是中國的亞馬遜，而是亞馬遜在中國。在一些員工看來，王漢文是一個更善于守成的人。這種性格也使得王漢華在對待員工的各種提議時，推動的速度較慢。
國內(nèi)業(yè)態(tài)的競爭加劇，亞馬遜中國留給業(yè)界的不溫不火，換來的是銷售份額的遞減。來自易觀的報告顯示，2012年第一季度，亞馬遜中國在國內(nèi)B2C的市場份額為2.33%，落后于天貓、京東、蘇寧、騰訊之后位列第五。
王漢華卻將之視為一種發(fā)展節(jié)奏，他更強調(diào)長遠的發(fā)展。但這可能不能使美國總部滿意。某種意義上說，作為亞馬遜中國總裁，王漢華在業(yè)績與保持全球協(xié)同上陷入了矛盾。
2012年初，亞馬遜美國總部已派多名高管來直接負(fù)責(zé)百貨等其他品類，雖然仍需要向王漢華匯報，但之間的意味已然不同。前述離職員工稱，王漢華已面臨信任危機。
簡單復(fù)制是否適合中國
事實上，亞馬遜全球CEO貝索斯并非不看重中國市場。2011年，亞馬遜將“卓越亞馬遜”改為“亞馬遜中國”，就可看到其中意味。
王漢華也多次談到，亞馬遜總部對中國地區(qū)在資金上的投入是大方、不吝嗇的。2010年，貝索斯曾將王漢華認(rèn)為激進的預(yù)算翻倍，并鼓勵其用于長遠投資。
不過，亞馬遜總部對中國的投入更多來自于資源，而非決策的自主上。
王漢華曾表示，亞馬遜中國將與全球其他地區(qū)的運營中心一樣，在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)之下，將各種復(fù)雜問題或程序，轉(zhuǎn)化為一個統(tǒng)一的簡易邏輯，之后在全球推行開來。
這個簡易邏輯是，以某個地區(qū)的用戶體驗為導(dǎo)向，倒推商業(yè)模式，然后放置于全球資源中共享推行。
但絕對的用戶體驗導(dǎo)向和數(shù)據(jù)驅(qū)動，在跨市場和本土問題上也并非受用。中國高速擴張的市場環(huán)境與歐美成熟市場不同。
一名業(yè)內(nèi)人士指出，以價格戰(zhàn)為例，亞馬遜中國的決策速度，已經(jīng)足已打完一場戰(zhàn)爭。而亞馬遜強調(diào)的“天天低價”在營銷上并沒有比某段時期電商的大幅度“促銷”更有噱頭。
電商分析師李成東認(rèn)為，亞馬遜中國是一個全球體系，不會因為王漢華的離職而受影響。但亞馬遜應(yīng)思考的是，只追尋對美國總部的復(fù)制而不想辦法開辟的思路，是否適應(yīng)于亞馬遜中國的發(fā)展。
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