□ 滌 塵

    有一種悖論一直在企業(yè)中存在著，一面憂慮員工的創(chuàng)新意識(shí)不夠；一方面又在有意無(wú)意地壓抑員工創(chuàng)新的火花。

    事實(shí)上這很好理解。在商業(yè)環(huán)境下，對(duì)于那些不喜約束的創(chuàng)造型人才而言，某種創(chuàng)造力法則也許在起作用：不是劣幣驅(qū)逐良幣，而是墨守成規(guī)者驅(qū)逐標(biāo)新立異者。在很多組織，富有創(chuàng)造力的人被視作麻煩制造者，結(jié)果最后真的陷入麻煩而離開。

    實(shí)際上，員工的創(chuàng)新是需要管理者精心培養(yǎng)的，鼓勵(lì)員工在工作中創(chuàng)新，同時(shí)也能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和工作的成就感。

    環(huán)境靈活。高度拘泥于形式的環(huán)境往往會(huì)扼殺創(chuàng)造力。工作內(nèi)容不該規(guī)定得太死，員工不該困在同一崗位，任務(wù)互相依賴和工作輪換也是有用的；了解其他工作的細(xì)節(jié)，可以開闊眼界，跨領(lǐng)域項(xiàng)目組也是有用的。“越級(jí)”不該是個(gè)貶義詞，組織不該要求員工必須通過(guò)正式等級(jí)渠道進(jìn)行溝通。

    獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新。恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)體系應(yīng)該挑出項(xiàng)目成功背后提供創(chuàng)意的人，認(rèn)可他們，讓他們從項(xiàng)目所得里提成，或者給予其他獎(jiǎng)勵(lì)，感激他們對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。

    接納多元化。為不服管的人留下一席之地，他們也有可能成為發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品或者想出更為有效的解決辦法的人。總體而言，在多元化群體中，決策時(shí)間也許更長(zhǎng)，但得到創(chuàng)造性決策的可能性也更大。

    冗余資源。組織應(yīng)該留有必要的冗余資源（財(cái)力、物力、人力），這很重要。最初看似不掙錢或者與組織愿景無(wú)關(guān)的項(xiàng)目，資源還容易獲得嗎？需要不斷為項(xiàng)目爭(zhēng)取資源和時(shí)間的人，思維不會(huì)多開闊，創(chuàng)造不出什么好東西。

    允許犯錯(cuò)。不可以犯錯(cuò)的人不會(huì)做決定，也不會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有創(chuàng)造力的人在這種環(huán)境下待不了多久。

    信息透明。保密只會(huì)造成猜疑而不是合作。神秘的氛圍不利于互幫互助，相反更可能引起勾心斗角。如果沒(méi)有信任感，人們?yōu)樽员６鴵?dān)憂，那么員工和組織之間的心理契約就會(huì)破裂。心理契約破裂，首先遭到扼殺的就是創(chuàng)造力。

    歡迎變革。經(jīng)理人必須打造一個(gè)靈活多變的組織，也就是具有學(xué)習(xí)能力和變革能力的組織。沒(méi)有變革，就沒(méi)有創(chuàng)造力。

    共享愿景。人們清楚地知道組織想實(shí)現(xiàn)什么嗎？目標(biāo)也不該太過(guò)詳細(xì)，只需指出大方向。可以通過(guò)角色模型、導(dǎo)師和創(chuàng)新帶頭人指出大方向。

    培訓(xùn)和教育。創(chuàng)造成果的出現(xiàn)也許看起來(lái)是意外的，但是事前往往經(jīng)過(guò)了多年的準(zhǔn)備和努力。當(dāng)然，其中總有運(yùn)氣成分，但是越努力就越幸運(yùn)。

    提供挑戰(zhàn)。讓員工覺(jué)得自己對(duì)組織而言必不可少。高級(jí)經(jīng)理人必須知道怎么表達(dá)對(duì)創(chuàng)新的期望，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該隨時(shí)準(zhǔn)備支持員工提出的新想法。如果你設(shè)定高期望、提供必要的資源，員工就會(huì)試著把新想法付諸實(shí)踐。《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》